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Dernière mise à jour : le 29 février 2016

CHESBROUGH Henry W. (2003). Open innovation, Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press. Imprimer Envoyer
Écrit par Sandrine FERNEZ-WALCH   
Samedi, 01 Mai 2010 00:00

Les fondements de l’ouvrage : certaines entreprises nord-américaines innoveraient mieux que d’autres grâce à un nouveau mode de management, l’ Glossary Link innovation ouverte.

H. W. Chesbrough  s’est fondé sur des observations réalisées dans des entreprises nord-américaines évoluant dans des environnements complexes du point de vue technologique (IBM, Xerox, Lucent, Intel en particulier). Dans l’introduction, il présente le cas de l’entreprise Cisco dans l’industrie des télécommunications.
Pendant que Lucent « allouait d’énormes ressources à l’exploration des nouveaux matériaux et l’état de l’art des composants et systèmes pour arriver à des Glossary Link découvertes fondamentales qui pourraient inonder les futures générations de produits et de services », Cisco s’est mise à « scanner » le monde des entreprises innovantes qui gravitaient autour d’elle, dont plusieurs dirigées par d’anciens chercheurs de chez Lucent. Elle a investi dans les unes, construit des partenariats avec d’autres, racheté certaines ultérieurement. Elle a pu ainsi être performante sans pour autant consacrer trop de moyens à sa recherche interne.

La thèse de l’auteur : du paradigme de l’innovation fermée à celui de l’innovation ouverte

L’exemple de Cisco sert de point d’ancrage à Chesbrough pour suggérer que les entreprises ne peuvent plus continuer à gérer les connaissances comme elles le faisaient au vingtième siècle ; ceci en raison de :
- la forte mobilité d’une population croissante de diplômés de haut niveau qui diffusent les savoirs dans des entreprises variées, petites ou grandes ;
- la réduction des cycles de vie (des technologies en particulier),
- l’expansion du capital risque,
- l’augmentation du niveau de connaissances des consommateurs et des fournisseurs.
Ces facteurs, dits facteurs d’érosion, obligent les grosses entreprises à valoriser à l’extérieur leurs résultats de recherche qui jusqu’ici étaient « stockés sur des étagères »,  à faire disparaître leurs tours d’ivoire de la connaissance et à développer de petits pools de connaissances en partenariat avec des fournisseurs, des universités, des centres de recherche publique, etc.

Emerge ainsi un nouveau paradigme de management de l’innovation, l’innovation ouverte (open innovation), qui remplace peu à peu le paradigme de l’innovation fermée (closed innovation).

D’après Chesbrough, certaines industries nord-américaines, ne subissant pas les facteurs d’érosion, fonctionnaient encore selon l’ancien paradigme en 2003 : réacteurs nucléaires, aéronautique ; au contraire de l’industrie du film, recourant à l’innovation ouverte depuis longtemps ; les autres secteurs (biotechnologie, pharmacie, santé, ordinateurs, logiciels, communications, assurance, biens de consommation, systèmes de communication, etc.,) évoluant progressivement vers le nouveau paradigme.

  • Le paradigme de l’innovation fermée
Il repose sur l’idée que l’innovation réussie nécessite le contrôle interne des processus d’innovation : « les entreprises doivent générer leurs propres idées et les développer ensuite, seules, pour les mener jusqu’au marché, voire assurer le service après vente ».
Sont sous-tendus des choix de management : on doit embaucher les gens les meilleurs de notre industrie, développer nous-mêmes pour être les premiers sur le marché (ce sont les pionniers, selon une croyance bien ancrée, qui bénéficient de la rente d’innovation) ; une entreprise qui conduit, seule, une innovation jusqu’au marché gagne généralement ; investir dans la R&D interne, permet de découvrir les idées les meilleures et de tirer le marché ; nous devons contrôler notre propre propriété intellectuelle pour que les concurrents ne profitent pas de nos idées.
  • Le paradigme de l’innovation ouverte
Il repose sur l’hypothèse que les idées de valeur peuvent venir de l’extérieur comme de l’intérieur de l’entreprise ; qu’elles peuvent être valorisées sur les marchés également en interne comme en externe. Les principes de l’innovation ouverte sont les suivants :
- développer de multiples chemins jusqu’au marché pour les technologies (avoir l’idée en interne, la valoriser à l’extérieur ; aller chercher l’idée en externe, la valoriser en interne jusqu’au marché, développer de nouveaux marchés en investissant dans des start up) ;
- ne pas seulement investir dans de nouvelles technologies mais également intégrer des savoirs externes ;
- se faire aider d’entreprises innovantes pour explorer le champ des intérêts potentiels futurs de l’entreprise ;
- externaliser les résultats de recherche (cessions, achats, licences, etc.) plutôt que de les laisser sur des étagères ; les projets de recherche deviennent alors des opportunités de revenus et des plates-formes de nouvelles activités.
Chesbrough affirme : « la diffusion de la connaissance requiert une exécution ciblée : vous n’avez pas besoin des savoirs les plus nouveaux ou des meilleurs savoirs pour gagner. Au contraire, vous gagnez en faisant le meilleur usage de la connaissance, interne ou externe, avec un moyen approprié combinant cette connaissance de façon créative dans des chemins différents et nouveaux pour créer de nouveaux produits et services ».

Les recommandations de l’auteur : une démarche pour mettre en œuvre l’innovation ouverte

Chesbrough propose une démarche, en 6 étapes, pour mettre en œuvre une logique stratégique d’innovation ouverte dans une entreprise.
1)    Etablir une carte stratégique montrant les sources de l’innovation dans l’entreprise et dans l’industrie dont elle relève ; se poser les questions suivantes : d’où viennent les idées importantes depuis 5 ans ; en quoi s’accordent-elles avec le modèle économique de l’entreprise ?
2)    Faire un état des lieux, à l’aide de roadmaps, sur la façon dont l’entreprise valorise les technologies de l’industrie pour répondre aux besoins des ses clients et assurer son métier : quels sont les sauts technologiques à prendre en compte et qui ne le sont pas ? Quels sont les besoins de l’industrie auxquels ne répond pas l’entreprise ?
3)    Réfléchir à de nouvelles activités avec le principe d’un équilibre entre « vendre » et « acheter », entre interne et externe.
4)    Faire des paris sur les technologies : déterminer lesquelles ont le plus de chance d’atteindre le marché via des projets de R&D menés en interne ; en externe via une alliance, une licence, une Glossary Link entreprise innovante
5)    Trouver le meilleur modèle économique pour les innovations retenues.
6)    Accroître la vélocité du processus d’innovation en en ayant une vision globale ; Chesbrough utilise le modèle de l’entonnoir   sur lequel il trace des flèches pour visualiser les flux de projets depuis l’intérieur de l’entonnoir vers l’extérieur et réciproquement.
Mais cette démarche de mise en œuvre de l’innovation ouverte suppose que l’entreprise ait pris deux précautions.
- D’une part elle doit avoir établi un modèle économique clair et pertinent qui relie les choix technologiques et les choix économiques de l’entreprise.
Un chapitre entier de l’ouvrage propose une méthodologie et des exemples concrets. Chesbrough a ensuite rédigé un ouvrage dédié au sujet : Open Business Models (Harvard Business School Press, 2006).
- D’autre part, elle doit avoir fait évoluer sa culture du « brevet » en révisant complètement la façon de faire de la propriété intellectuelle.

Nos commentaires : l’innovation ouverte est un concept séduisant mais à manipuler avec précaution

L’ouvrage est bien écrit. Il est à la portée des chercheurs comme des praticiens. Chesbrough excelle à réunir des pratiques existantes au sein d’un schéma conceptuel global qui tient la route d’un point de vue théorique. Il mêle avec brio les idées théoriques et les illustrations.
Trois chapitres sont consacrés à des exemples concrets et focalisent sur tel ou tel point de l’innovation ouverte :
- IBM, le spécialiste de l’innovation fermée qui a su apprendre à vendre ses technologies et à importer les idées d’autres entreprises ;
- Intel qui, dans une industrie très High Tech, a organisé sa R&D de façon à surveiller en permanence les universités et à investir, au plus tôt, dans des entreprises innovantes prometteuses ;
- Lucent qui a développé une politique systématique de valorisation de ses résultats scientifiques internes (voir son implication dans les laboratoires Bell).

Mais attention !

Chesbrough centre ses propos sur le développement des technologies dans les entreprises. Nous retrouvons ici la croyance nord américaine selon laquelle l’Innovation ne peut être que technologique. L’ouvrage est d’ailleurs uniquement centré sur les Etats-Unis, ce qui dans un contexte de mondialisation, nous paraît un peu réducteur.
Or les projets d’innovation peuvent reposer sur des technologies nouvelles, certes, mais également sur d’autres connaissances nouvelles ; connaissances relatives au consommateur, à la législation, à la logistique, etc. L’innovation ouverte ne doit donc pas être restreinte aux connaissances technologiques et, surtout, ne doit pas rester dans le cadre de la fonction R&D. Elle doit être réfléchie transversalement aux fonctions d’une entreprise impliquées dans l’innovation : marketing, logistique, service juridique, etc.

Si le concept d’innovation ouverte est nouveau, nombre d’entreprises européennes pratiquent depuis longtemps certains principes de l’innovation ouverte : conventions CIFRE, partenariats entre entreprises de secteurs différents (Tetrapack et Liebig pour développer le potage Pur’Soup), essaimage (Bull). Les pôles de compétitivité (clusters) ne sont-ils d’ailleurs pas une forme organisationnelle d’innovation ouverte, centrée sur le territoire ?

D’un point de vue théorique, on nous parle également depuis longtemps d’innovation ouverte. Les modèles des années quatre vingt ne soulignent-ils pas  l’intérêt d’avoir une stratégie d’innovation proactive fondée sur la valorisation des technologies et la gestion d’un portefeuille de ressources technologiques avec des logiques de build or buy ? L’erreur serait, pour une firme, de vouloir mettre en place une stratégie d’innovation ouverte selon une approche top down et brutale (voir six sigma le rouleau compresseur des processus d’innovation dans certaines entreprises), sans tenir compte de ses spécificités et en utilisant comme référentiel absolu un modèle de maturité comme on en propose aujourd’hui sur le marché. Il vaut mieux privilégier l’innovation organisationnelle incrémentale, selon une démarche bottom up, fondée sur l’existant.

Enfin, Chesbrough est un stratège. Il ne s’attarde guère sur les répercussions d’ordre organisationnel ou la gestion quotidienne que suppose une logique d’innovation ouverte.

Il est par exemple question de la nécessité de faire évoluer le rôle des chercheurs, ceux-ci n’étant plus seulement des créateurs de connaissances. Mais comment ?

Comment organiser la conduite des projets ? Comment gérer le transfert de connaissances d’une entreprise à l’autre, etc. ? Nous pensons que le management multi-projets pourrait répondre à ces interrogations