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Dernière mise à jour : le 29 février 2016

CHANAL V., Dir., 2011. Business Models dans l’innovation, pratiques et méthodes, PUG, Grenoble. Imprimer Envoyer
Écrit par Sandrine FERNEZ-WALCH   
Samedi, 08 Octobre 2011 16:10
L’outil business model est proposé ici en réponse à cette question. Llerena et Roehrich (p. 190), expliquent en effet que la stratégie du projet d’ Glossary Link innovation est « caractérisée sous l’angle à la fois des valeurs que l’innovation se propose de satisfaire pour certaines catégories de clients (la proposition de valeur) et du positionnement que l’ Glossary Link entreprise innovante entend prendre au sein de la filière (le réseau de valeur) ». Le business model est défini, explicitement ou implicitement par les différents auteurs, comme « une histoire qui raconte comment générer de la valeur à partir d’une idée d’innovation, rémunérer la valeur et partager la valeur au sein d’un réseau de valeur ». Le mot valeur apparaît ici au sens de la valeur créée pour les destinataires de l’innovation (en référence au modèle de chaîne de valeur de l’économiste Michael Porter). La valeur est transformée en valeur ajoutée (c’est la capture de la valeur) et est répartie entre les différents acteurs du réseau de valeur dans lequel s’inscrit l’innovation ou qui est créé pour l’occasion (nouvel espace de valeur). Le réseau de valeur est rarement défini explicitement mais on comprend que certains contributeurs de l’ouvrage font référence à l’ensemble des chaînes de valeur concernées par l’innovation, donc à ce qu’on appelle dans la pratique la « supply chain ». D’autres contributeurs parlent d’écosystème d’affaires, donc d’un réseau hétérogène d’acteurs, parfois en concurrence, pouvant venir de secteurs d’activités différents.

Croiser études de cas et réflexion conceptuelle

L’ouvrage semble, au premier abord, plutôt écrit pour un public de chercheurs en management de l’innovation, en stratégie et en économie, même s’il se veut un guide pour les porteurs de projets d’innovation. Le vocabulaire utilisé est celui de la recherche, on retrouve d’ailleurs l’influence de différents courants théoriques appartenant aux sciences économiques, de gestion avec la stratégie et le marketing en particulier, de l’ingénieur, avec parfois des divergences de point de vue ou sémantiques. Cependant, un public plus large (responsables de R&D et d’innovation, porteurs de projets d’innovation, organismes de financement et d’accompagnement de l’innovation, consultants et formateurs), peut trouver matière à réflexion, ceci pour au moins deux raisons.
1) L’ouvrage rassemble des cas concrets d’innovation dans des secteurs variés. L’article de Sabatier, Mangematin et Rousselle (p. 147) propose par exemple une analyse stratégique de l’industrie du médicament qui pourrait être utilisée dans d’autres secteurs d’activité.
2) Certaines idées nourrissent la réflexion sur l’instrumentation du management de l’innovation, selon nous indispensable pour que les praticiens puissent se saisir des analyses des chercheurs.
- Article de Garel et Touvard (p. 41) sur la pile à combustible et son application au secteur du cinéma :
p. 42 : « comment déterminer la valeur pour des marchés qui n’existent pas ? »
p. 53 : raisonner en termes d’effets utiles pour le destinataire du produit et non d’éléments créateurs de valeur avec une application au cas de l’aspirateur silencieux ; c’est l’occasion de revisiter le concept de key driver utilisé dans le roadmapping ;
- Article de Genet et Roux-Jallet  (p. 89) :
mobilisation du modèle de Teece qui montre que si des porteurs d’innovation échouent, c’est peut-être parce qu’ils n’ont pas réussi à « capturer » la valeur qu’ils avaient pourtant créée avec leur innovation ; le modèle tord le cou à une idée dominante selon laquelle celui qui innove le premier sur un marché bénéficie de la rente ; bref, il ne s’agit plus d’être obligatoirement le premier pour réussir.
- Article de Haggège, Chanal, Socquet et Cartoux (p. 103) avec la présentation du concept de prototypage stratégique qui « vise à émettre des premières hypothèses sur les modalités de création et de capture de valeur autour d’une proposition de valeur ».  Ce concept est appliqué dans l’entreprise Schneider Electric.

Quid du caractère novateur du business model pour l'innovation ?

On nous présente l’application de l’outil « business model » à un projet d’innovation comme si c’était novateur. Ce n’est pas le cas (voir notre article sur Chesbrough dans cette même rubrique, l’article de Brette sur l’Espace Club du Site MI). Les porteurs de projets d’innovation commencent d’ailleurs enfin à intégrer l’idée qu’ils n’ont aucune chance d’obtenir de financement s’ils n’ont pas, dès le début du projet d’innovation, formulé leur stratégie en terme de création de valeur. Le problème, par contre, est que l’outil "business model" est rarement défini, de notre point de vue, de façon suffisamment opérationnelle dans la littérature et l’ouvrage (voir la définition plus haut) ne fait pas exception à la règle. Ceci explique peut-être, d’ailleurs, la confusion entre business model et business plan relevée par certains des auteurs.
Pour nous, l’apport novateur de l’ouvrage, qui est formulé, dans le chapitre final rédigé par Roehrich et Llerena, de façon simple et rigoureuse sur le plan scientifique, sur la base d’une synthèse des chapitres antérieurs, c’est la démarche de construction d’un business model pour un projet d’innovation.
Par ailleurs, nous pouvons regretter qu'un contributeur présente comme novatrices des méthodes de valorisation des technologies sur les marchés, omettant, contrairement à d’autres, de citer les travaux de référence de Millier.

Quid de l’entreprise multi-projets ?

Un grand intérêt de l’ouvrage est de faire le pont entre la stratégie de l’entreprise et l’émergence d’un projet d’innovation grâce à la construction du business model. Mais tout se passe comme si l’entreprise n’avait à conduire qu’un seul projet d’innovation. C’est effectivement le cas pour une entreprise créée pour valoriser les résultats de travaux de recherche. Ce n’est pas le cas pour une entreprise existante qui doit gérer un ensemble de projets d’innovation interdépendants. Comment prendre en compte cette interdépendance ? Nous proposons d’adopter une démarche de management multi-projets (voir notre article dans la rubrique les inédits du Site MI) et l’idée de portefeuille de business models telle qu’elle est défendue par Sabatier, Mangematin et Rousselle (p. 147) pourrait être un excellent point d’entrée pour la réflexion.