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Dernière mise à jour effectuée le 21 septembre 2021

Management stratégique et IT
CHANAL V., Dir., 2011. Business Models dans l’innovation, pratiques et méthodes, PUG, Grenoble. Imprimer Envoyer
Écrit par Sandrine FERNEZ-WALCH   
Samedi, 08 Octobre 2011 16:10

L’ouvrage rassemble les résultats d’études de cas menées par le réseau de recherche Umanlab, de l’université de Grenoble, qui réunit chercheurs en sciences sociales et praticiens de l’innovation. Le fil conducteur est : « comment construire de la valeur avec l’innovation ». L’objectif est de proposer des réflexions conceptuelles nourries par l’observation des pratiques d’innovation. Il est surtout question d’innovation technologique, peut-être en raison du contexte de la région grenobloise. Le message de l’ouvrage est clairement expliqué dans l’introduction : sans questionnement sur la valeur créée par l’innovation, point de salut, les caractéristiques perceptuelles, les services d’accompagnement, sont aussi importants que la qualité intrinsèque du nouveau produit pour réussir, aussi bien dans une entreprise existante (qui a tendance à ne pas se poser la question du business model) que pour une start up (qui le fait par définition).

Les auteurs se focalisent sur une étape cruciale du projet d’innovation, l’étape d’exploration, au tout début du projet, lorsque l’idée émerge mais qu’elle est encore confuse, lorsqu’on ne sait pas quelle direction prendre pour exploiter les résultats de recherche. « Comment, dans ces conditions de confusion et d’incertitude, construire efficacement un business plan, faire une étude de rentabilité » (Deschamps et Laurencin, p. 25) ?

L’outil business model est proposé ici en réponse à cette question. Llerena et Roehrich (p. 190), expliquent en effet que la stratégie du projet d’innovation est « caractérisée sous l’angle à la fois des valeurs que l’innovation se propose de satisfaire pour certaines catégories de clients (la proposition de valeur) et du positionnement que l’entreprise innovante entend prendre au sein de la filière (le réseau de valeur) ». Le business model est défini, explicitement ou implicitement par les différents auteurs, comme « une histoire qui raconte comment générer de la valeur à partir d’une idée d’innovation, rémunérer la valeur et partager la valeur au sein d’un réseau de valeur ». Le mot valeur apparaît ici au sens de la valeur créée pour les destinataires de l’innovation (en référence au modèle de chaîne de valeur de l’économiste Michael Porter). La valeur est transformée en valeur ajoutée (c’est la capture de la valeur) et est répartie entre les différents acteurs du réseau de valeur dans lequel s’inscrit l’innovation ou qui est créé pour l’occasion (nouvel espace de valeur). Le réseau de valeur est rarement défini explicitement mais on comprend que certains contributeurs de l’ouvrage font référence à l’ensemble des chaînes de valeur concernées par l’innovation, donc à ce qu’on appelle dans la pratique la « supply chain ». D’autres contributeurs parlent d’écosystème d’affaires, donc d’un réseau hétérogène d’acteurs, parfois en concurrence, pouvant venir de secteurs d’activités différents.

Croiser études de cas et réflexion conceptuelle

L’ouvrage semble, au premier abord, plutôt écrit pour un public de chercheurs en management de l’innovation, en stratégie et en économie, même s’il se veut un guide pour les porteurs de projets d’innovation. Le vocabulaire utilisé est celui de la recherche, on retrouve d’ailleurs l’influence de différents courants théoriques appartenant aux sciences économiques, de gestion avec la stratégie et le marketing en particulier, de l’ingénieur, avec parfois des divergences de point de vue ou sémantiques. Cependant, un public plus large (responsables de R&D et d’innovation, porteurs de projets d’innovation, organismes de financement et d’accompagnement de l’innovation, consultants et formateurs), peut trouver matière à réflexion, ceci pour au moins deux raisons.
1) L’ouvrage rassemble des cas concrets d’innovation dans des secteurs variés. L’article de Sabatier, Mangematin et Rousselle (p. 147) propose par exemple une analyse stratégique de l’industrie du médicament qui pourrait être utilisée dans d’autres secteurs d’activité.
2) Certaines idées nourrissent la réflexion sur l’instrumentation du management de l’innovation, selon nous indispensable pour que les praticiens puissent se saisir des analyses des chercheurs.
- Article de Garel et Touvard (p. 41) sur la pile à combustible et son application au secteur du cinéma :
p. 42 : « comment déterminer la valeur pour des marchés qui n’existent pas ? »
p. 53 : raisonner en termes d’effets utiles pour le destinataire du produit et non d’éléments créateurs de valeur avec une application au cas de l’aspirateur silencieux ; c’est l’occasion de revisiter le concept de key driver utilisé dans le roadmapping ;
- Article de Genet et Roux-Jallet  (p. 89) :
mobilisation du modèle de Teece qui montre que si des porteurs d’innovation échouent, c’est peut-être parce qu’ils n’ont pas réussi à « capturer » la valeur qu’ils avaient pourtant créée avec leur innovation ; le modèle tord le cou à une idée dominante selon laquelle celui qui innove le premier sur un marché bénéficie de la rente ; bref, il ne s’agit plus d’être obligatoirement le premier pour réussir.
- Article de Haggège, Chanal, Socquet et Cartoux (p. 103) avec la présentation du concept de prototypage stratégique qui « vise à émettre des premières hypothèses sur les modalités de création et de capture de valeur autour d’une proposition de valeur ».  Ce concept est appliqué dans l’entreprise Schneider Electric.

Quid du caractère novateur du business model pour l'innovation ?

On nous présente l’application de l’outil « business model » à un projet d’innovation comme si c’était novateur. Ce n’est pas le cas (voir notre analyse de l'ouvrage de Chesbrough). Les porteurs de projets d’innovation commencent d’ailleurs enfin à intégrer l’idée qu’ils n’ont aucune chance d’obtenir de financement s’ils n’ont pas, dès le début du projet d’innovation, formulé leur stratégie en terme de création de valeur. Le problème, par contre, est que l’outil "business model" est rarement défini, de notre point de vue, de façon suffisamment opérationnelle dans la littérature et l’ouvrage (voir la définition plus haut) ne fait pas exception à la règle. Ceci explique peut-être, d’ailleurs, la confusion entre business model et business plan relevée par certains des auteurs.
Pour nous, l’apport novateur de l’ouvrage, qui est formulé, dans le chapitre final rédigé par Roehrich et Llerena, de façon simple et rigoureuse sur le plan scientifique, sur la base d’une synthèse des chapitres antérieurs, c’est la démarche de construction d’un business model pour un projet d’innovation.
Par ailleurs, nous pouvons regretter qu'un contributeur présente comme novatrices des méthodes de valorisation des technologies sur les marchés, omettant, contrairement à d’autres, de citer les travaux de référence de Millier.

Quid de l’entreprise multi-projets ?

Un grand intérêt de l’ouvrage est de faire le pont entre la stratégie de l’entreprise et l’émergence d’un projet d’innovation grâce à la construction du business model. Mais tout se passe comme si l’entreprise n’avait à conduire qu’un seul projet d’innovation. C’est effectivement le cas pour une entreprise créée pour valoriser les résultats de travaux de recherche. Ce n’est pas le cas pour une entreprise existante qui doit gérer un ensemble de projets d’innovation interdépendants. Comment prendre en compte cette interdépendance ? Nous proposons d’adopter une démarche de management multi-projets et l’idée de portefeuille de business models telle qu’elle est défendue par Sabatier, Mangematin et Rousselle (p. 147 de l'ouvrage) pourrait être un excellent point d’entrée pour la réflexion.
 
CHESBROUGH Henry W. (2003). Open innovation, Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press. Imprimer Envoyer
Écrit par Sandrine FERNEZ-WALCH   
Samedi, 01 Mai 2010 00:00

Pourquoi cet ouvrage ?

L’innovation ouverte (open innovation) est aujourd’hui incontournable même si le recul n’est pas suffisant pour juger s’il s’agit d’un effet mode ou bien, comme l’affirme le créateur du concept, le professeur Henry W. Chesbrough, d’une révolution du mode d’organisation des processus d’innovation.
 
Comme toujours, il y a à prendre et à laisser dans un concept qu’on a tendance à ériger comme the best practice du début du troisième millénaire. Il nous a donc paru important de vous proposer une fiche de lecture approfondie de l’ouvrage fondateur : CHESBROUGH H. W. (2003), Open innovation, Harvard Business School Press, Boston, Massachusets.

Les fondements de l’ouvrage : certaines entreprises nord-américaines innoveraient mieux que d’autres grâce à un nouveau mode de management, l’innovation ouverte.

H. W. Chesbrough  s’est fondé sur des observations réalisées dans des entreprises nord-américaines évoluant dans des environnements complexes du point de vue technologique (IBM, Xerox, Lucent, Intel en particulier). Dans l’introduction, il présente le cas de l’entreprise Cisco dans l’industrie des télécommunications.

Pendant que Lucent « allouait d’énormes ressources à l’exploration des nouveaux matériaux et l’état de l’art des composants et systèmes pour arriver à des Glossary Link découvertes fondamentales qui pourraient inonder les futures générations de produits et de services », Cisco s’est mise à « scanner » le monde des entreprises innovantes qui gravitaient autour d’elle, dont plusieurs dirigées par d’anciens chercheurs de chez Lucent.

Elle a investi dans les unes, construit des partenariats avec d’autres, racheté certaines ultérieurement. Elle a pu ainsi être performante sans pour autant consacrer trop de moyens à sa recherche interne.

La thèse de l’auteur : du paradigme de l’innovation fermée à celui de l’innovation ouverte

L’exemple de Cisco sert de point d’ancrage à Chesbrough pour suggérer que les entreprises ne peuvent plus continuer à gérer les connaissances comme elles le faisaient au vingtième siècle ; ceci en raison de :
- la forte mobilité d’une population croissante de diplômés de haut niveau qui diffusent les savoirs dans des entreprises variées, petites ou grandes ;
- la réduction des cycles de vie (des technologies en particulier),
- l’expansion du capital risque,
- l’augmentation du niveau de connaissances des consommateurs et des fournisseurs.
Ces facteurs, dits facteurs d’érosion, obligent les grosses entreprises à valoriser à l’extérieur leurs résultats de recherche qui jusqu’ici étaient « stockés sur des étagères »,  à faire disparaître leurs tours d’ivoire de la connaissance et à développer de petits pools de connaissances en partenariat avec des fournisseurs, des universités, des centres de recherche publique, etc.

Emerge ainsi un nouveau paradigme de management de l’innovation, l’innovation ouverte (open innovation), qui remplace peu à peu le paradigme de l’innovation fermée (closed innovation).

D’après Chesbrough, certaines industries nord-américaines, ne subissant pas les facteurs d’érosion, fonctionnaient encore selon l’ancien paradigme en 2003 : réacteurs nucléaires, aéronautique ; au contraire de l’industrie du film, recourant à l’innovation ouverte depuis longtemps ; les autres secteurs (biotechnologie, pharmacie, santé, ordinateurs, logiciels, communications, assurance, biens de consommation, systèmes de communication, etc.,) évoluant progressivement vers le nouveau paradigme.

  • Le paradigme de l’innovation fermée
Il repose sur l’idée que l’innovation réussie nécessite le contrôle interne des processus d’innovation : « les entreprises doivent générer leurs propres idées et les développer ensuite, seules, pour les mener jusqu’au marché, voire assurer le service après vente ».
Sont sous-tendus des choix de management : on doit embaucher les gens les meilleurs de notre industrie, développer nous-mêmes pour être les premiers sur le marché (ce sont les pionniers, selon une croyance bien ancrée, qui bénéficient de la rente d’innovation) ; une entreprise qui conduit, seule, une innovation jusqu’au marché gagne généralement ; investir dans la R&D interne, permet de découvrir les idées les meilleures et de tirer le marché ; nous devons contrôler notre propre propriété intellectuelle pour que les concurrents ne profitent pas de nos idées.
  • Le paradigme de l’innovation ouverte
Il repose sur l’hypothèse que les idées de valeur peuvent venir de l’extérieur comme de l’intérieur de l’entreprise ; qu’elles peuvent être valorisées sur les marchés également en interne comme en externe. Les principes de l’innovation ouverte sont les suivants :
- développer de multiples chemins jusqu’au marché pour les technologies (avoir l’idée en interne, la valoriser à l’extérieur ; aller chercher l’idée en externe, la valoriser en interne jusqu’au marché, développer de nouveaux marchés en investissant dans des start up) ;
- ne pas seulement investir dans de nouvelles technologies mais également intégrer des savoirs externes ;
- se faire aider d’entreprises innovantes pour explorer le champ des intérêts potentiels futurs de l’entreprise ;
- externaliser les résultats de recherche (cessions, achats, licences, etc.) plutôt que de les laisser sur des étagères ; les projets de recherche deviennent alors des opportunités de revenus et des plates-formes de nouvelles activités.
Chesbrough affirme : « la diffusion de la connaissance requiert une exécution ciblée : vous n’avez pas besoin des savoirs les plus nouveaux ou des meilleurs savoirs pour gagner. Au contraire, vous gagnez en faisant le meilleur usage de la connaissance, interne ou externe, avec un moyen approprié combinant cette connaissance de façon créative dans des chemins différents et nouveaux pour créer de nouveaux produits et services ».

Les recommandations de l’auteur : une démarche pour mettre en œuvre l’innovation ouverte

Chesbrough propose une démarche, en 6 étapes, pour mettre en œuvre une logique stratégique d’innovation ouverte dans une entreprise.
1)    Etablir une carte stratégique montrant les sources de l’innovation dans l’entreprise et dans l’industrie dont elle relève ; se poser les questions suivantes : d’où viennent les idées importantes depuis 5 ans ; en quoi s’accordent-elles avec le modèle économique de l’entreprise ?
2)    Faire un état des lieux, à l’aide de roadmaps, sur la façon dont l’entreprise valorise les technologies de l’industrie pour répondre aux besoins des ses clients et assurer son métier : quels sont les sauts technologiques à prendre en compte et qui ne le sont pas ? Quels sont les besoins de l’industrie auxquels ne répond pas l’entreprise ?
3)    Réfléchir à de nouvelles activités avec le principe d’un équilibre entre « vendre » et « acheter », entre interne et externe.
4)    Faire des paris sur les technologies : déterminer lesquelles ont le plus de chance d’atteindre le marché via des projets de R&D menés en interne ; en externe via une alliance, une licence, une entreprise innovante …
5)    Trouver le meilleur modèle économique pour les innovations retenues.
6)    Accroître la vélocité du processus d’innovation en en ayant une vision globale ; Chesbrough utilise le modèle de l’entonnoir   sur lequel il trace des flèches pour visualiser les flux de projets depuis l’intérieur de l’entonnoir vers l’extérieur et réciproquement.
Mais cette démarche de mise en œuvre de l’innovation ouverte suppose que l’entreprise ait pris deux précautions.
- D’une part elle doit avoir établi un modèle économique clair et pertinent qui relie les choix technologiques et les choix économiques de l’entreprise.
Un chapitre entier de l’ouvrage propose une méthodologie et des exemples concrets. Chesbrough a ensuite rédigé un ouvrage dédié au sujet : Open Business Models (Harvard Business School Press, 2006).
- D’autre part, elle doit avoir fait évoluer sa culture du « brevet » en révisant complètement la façon de faire de la propriété intellectuelle.

Nos commentaires : l’innovation ouverte est un concept séduisant mais à manipuler avec précaution

L’ouvrage est bien écrit. Il est à la portée des chercheurs comme des praticiens. Chesbrough excelle à réunir des pratiques existantes au sein d’un schéma conceptuel global qui tient la route d’un point de vue théorique. Il mêle avec brio les idées théoriques et les illustrations.
Trois chapitres sont consacrés à des exemples concrets et focalisent sur tel ou tel point de l’innovation ouverte :
- IBM, le spécialiste de l’innovation fermée qui a su apprendre à vendre ses technologies et à importer les idées d’autres entreprises ;
- Intel qui, dans une industrie très High Tech, a organisé sa R&D de façon à surveiller en permanence les universités et à investir, au plus tôt, dans des entreprises innovantes prometteuses ;
- Lucent qui a développé une politique systématique de valorisation de ses résultats scientifiques internes (voir son implication dans les laboratoires Bell).

Mais attention !

Chesbrough centre ses propos sur le développement des technologies dans les entreprises. Nous retrouvons ici la croyance nord américaine selon laquelle l’Innovation ne peut être que technologique. L’ouvrage est d’ailleurs uniquement centré sur les Etats-Unis, ce qui dans un contexte de mondialisation, nous paraît un peu réducteur.
Or les projets d’innovation peuvent reposer sur des technologies nouvelles, certes, mais également sur d’autres connaissances nouvelles ; connaissances relatives au consommateur, à la législation, à la logistique, etc. L’innovation ouverte ne doit donc pas être restreinte aux connaissances technologiques et, surtout, ne doit pas rester dans le cadre de la fonction R&D. Elle doit être réfléchie transversalement aux fonctions d’une entreprise impliquées dans l’innovation : marketing, logistique, service juridique, etc.

Si le concept d’innovation ouverte est nouveau, nombre d’entreprises européennes pratiquent depuis longtemps certains principes de l’innovation ouverte : conventions CIFRE, partenariats entre entreprises de secteurs différents (Tetrapack et Liebig pour développer le potage Pur’Soup), essaimage (Bull). Les pôles de compétitivité (clusters) ne sont-ils d’ailleurs pas une forme organisationnelle d’innovation ouverte, centrée sur le territoire ?

D’un point de vue théorique, on nous parle également depuis longtemps d’innovation ouverte. Les modèles des années quatre vingt ne soulignent-ils pas  l’intérêt d’avoir une stratégie d’innovation proactive fondée sur la valorisation des technologies et la gestion d’un portefeuille de ressources technologiques avec des logiques de build or buy ? L’erreur serait, pour une firme, de vouloir mettre en place une stratégie d’innovation ouverte selon une approche top down et brutale (voir six sigma le rouleau compresseur des processus d’innovation dans certaines entreprises), sans tenir compte de ses spécificités et en utilisant comme référentiel absolu un modèle de maturité comme on en propose aujourd’hui sur le marché. Il vaut mieux privilégier l’innovation organisationnelle incrémentale, selon une démarche bottom up, fondée sur l’existant.

Enfin, Chesbrough est un stratège. Il ne s’attarde guère sur les répercussions d’ordre organisationnel ou la gestion quotidienne que suppose une logique d’innovation ouverte.

Il est par exemple question de la nécessité de faire évoluer le rôle des chercheurs, ceux-ci n’étant plus seulement des créateurs de connaissances. Mais comment ?

Comment organiser la conduite des projets ? Comment gérer le transfert de connaissances d’une entreprise à l’autre, etc. ? Nous pensons que le management multi-projets pourrait répondre à ces interrogations.