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Dernière mise à jour : le 30 novembre 2020

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Quatrième édition de l'ouvrage Management de l'innovation Imprimer Envoyer
Écrit par Le Site MI   
Vendredi, 06 Octobre 2017 00:00


 
Cet ouvrage de vulgarisation scientifique a certes une vocation pédagogique, mais la quatrième édition a été pensée pour renforcer l'aide à la pratique du MI.
 
Il doit beaucoup à nos échanges avec des praticiens. Nous tenons à remercier plus particulièrement les membres du groupe GTI et l'association Thésame.
 
Il doit aussi à la contribution scientifique de certains de nos collègues chercheurs francophones qui s'efforcent de mener des travaux de recherche de qualité et utiles pour les pratiques de MI.
 
L’ouvrage n’est pas obligatoirement à lire en continu. Il peut être consulté en cas de besoin seulement (besoin d'amélioration d'une pratique, besoin d'élargir ses connaissances) sur un thème précis. La table des matières très détaillée devrait aider le lecteur à s’y retrouver.
 
Toute critique, rectification d’erreur et proposition d’enrichissement seront la bienvenue.
 
N’hésitez pas à réagir auprès des auteurs.
 
Les dispositifs de financement public de l'innovation : BPI France Imprimer Envoyer
Écrit par Sandrine FERNEZ-WALCH   

Dans un article publié sur le site MI le 6 février 2012, nous avions soulevé le problème de la cohérence des dispositifs de financement public de l'innovation en France (voir ci-après).

Depuis la parution de cet article, le gouvernement Ayraud a créé BPI, la Banque Publique d'Investissement (loi du 31 décembre 2012). Son intention était de soutenir plus particulièrement les petites et moyennes entreprises, les entreprises de taille intermédiaire et les entreprises dites "innovantes".

BPI est une filiale du groupe public Caisse des Dépôts (ex Caisse des Dépôts et des Consignations). Elle a absorbé l'Agence OSEO, le CDC Entreprises, le Fonds Stratégique d'Investissement (FSI) et les Fonds Stratégiques d'Investissement Régions.

Il s'agit, selon nous, d'une étape importante dans le financement des entreprises en faveur de la cohérence et de l'accessibilité des dispositifs de financement en fonds propres de l'innovation.

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 Notre article publié le 6 février 2012

Dans un contexte de crise, le financement du développement des entreprises passe de plus en plus par le financement externe, qu’il se traduise sous la forme d’aides, de dispositifs fiscaux, de prêts, d’avances sur trésorerie ou d’apports en fond propres. L’innovation étant considérée aujourd’hui comme une source de croissance à l’échelle des entreprises comme à l’échelle d’une nation, on comprend donc pourquoi les états européens se sont particulièrement penchés sur la question.

En France, une entreprise qui souhaite faire financer son développement par l’innovation a, en principe, la possibilité d’accéder à des dispositifs multiples et très variés, certains étant particulièrement bien dotés : Crédit Impôt Recherche (CIR), dispositif fiscal centré sur les dépenses de R&D, fonds d’investissement pour les entreprises qui se créent (fonds d’amorçage pour la recherche, capital risque pour la phase d’industrialisation, capital développement pour l’attaque du marché), accès à des concours pour l’obtention de subventions, dispositif Jeune entreprise innovante, capital risque, programmes européens, etc. Les acteurs du financement externe se structurent, OSEO étant aujourd’hui l’acteur français incontournable en matière de financement public de l’innovation.

Il faut se réjouir de l’importance du déploiement du système français de financement de la recherche et de l’innovation. C’est un levier essentiel d’une part d’accroissement de la compétitivité de notre pays face à la concurrence des pays émergents à bas coût de main d’œuvre et d’autre part d’adaptation de nos entreprises aux défis du développement durable.

Mais l’efficacité des dispositifs de financement public de l’innovation est, selon nous, limitée par trois types de facteurs, inhérents à leur mise en cohérence, leur objet de financement et la façon dont ils sont utilisés.

1) Un manque de mise en cohérence des dispositifs de financement de l’innovation

Même si des efforts sont faits pour améliorer la visibilité d’un ensemble particulièrement complexe de dispositifs de financement  (plaquette RF 2010 MESR Recherche et innovation, associations offrant un guichet unique pour l’accès aux financements européens, pôles de compétitivité, Agences Régionales d’innovation), les entreprises, surtout les petites et moyennes entreprises, ont encore bien du mal à s’y retrouver. Ceci est, pour nous dû à un manque de mise en cohérence des différents dispositifs autant qu’à la lourdeur des procédures de demande d’aide.

2) Les dispositifs sont surtout orientés vers le financement des projets de valorisation de technologies et des activités de R&D

La plupart des financements sont destinés à l’activité de R&D et à la valorisation des résultats de la recherche dans des projets d’innovation (transfert technologique, amorçage d’une entreprise) plus qu’au processus d’innovation dans son ensemble, peut-être parce que, dans l’esprit des économistes et des pouvoirs publics, perdure l’image de l’innovation technologique comme source de compétitivité face à la concurrence des pays à faible coût de revient de la main d’œuvre.

Ainsi l’assiette du CIR, dispositif de loin le mieux doté, est-elle assise essentiellement sur les charges de personnel ou de recherche sous traitée et sur les matériels mis en œuvre. Pour pouvoir bénéficier du statut de jeune entreprise innovante, il faut réaliser un volume de dépense de R&D supérieur à 15% du total des charges d’exploitation.

Le statut de jeune entreprise innovante est attribué à des PME au sens communautaire du terme (effectif

3) Des dispositifs d’optimisation fiscale ou véritables levier d’investissement dans l’innovation ? Le cas du CIR

Selon Marc Menvielle, Administrateur des Finances publiques, Direction Régionale des Finances Publiques de Midi-Pyrénées et de la Haute Garonne, des mesures récentes ont été prises pour mieux « encadrer » le Crédit d’Impôt Recherche (CIR) : les contrôles fiscaux ont été adaptés à la taille des entreprises et des experts sont sollicités pour étudier les aspects techniques des demandes de CIR. La procédure du rescrit fiscal vise à assurer la sécurité juridique de l’entreprise et, en juillet 2012, la documentation administrative devrait être disponible et opposable alors que, jusqu’ici, seules les lois étaient opposables.
Il n'empêche que le CIR a encore ses « failles ». On constate, malheureusement, que le rescrit administratif n’est pas très utilisé, d’une part parce que les entreprises souhaitent garder plus de souplesse dans leur négociations avec l’administration fiscale, mais surtout parce que les évaluations prévisionnelles que nécessitent le rescrit ne sont guère compatibles avec la nature même d’incertitude des projets d’innovation, en particulier des projets de rupture, les plus porteurs de compétitivité potentielle.

Par ailleurs, en témoignent les propos tenus, explicitement et à mots couverts, lors de la conférence organisée le 6 décembre 2011 par l’IAE Toulouse et l’ordre des Experts-Comptables, des entreprises habilleraient leurs dépenses pour les rendre éligibles (dépense pour de nouveaux produits financiers bancaires par exemple) et, selon Loïc Gaté, ancien contrôleur de gestion dans une entreprise de 200 personnes, le CIR est parfois considéré comme un « effet d’aubaine » : « si il n’y avait pas de CIR, on aurait innové quand même ».

Il nous paraît donc urgent, non seulement de dresser un bilan sur l’efficacité de chacun des dispositifs comme cela est pratiqué aujourd’hui, mais, surtout, d’entamer une réflexion de fond sur la pertinence, pour les entreprises, du SYSTEME de financement de l’innovation dans son ensemble. Cela implique, selon nous, de transformer une politique de mise à disposition de dispositifs, définis en fonction d’enjeux macroéconomiques identifiés à l’époque d’une économie de production de masse, en une politique de réponses adaptées aux besoins de management de l'innovation des entreprises à l’époque actuelle, c’est-à-dire celle de l’innovation récurrente comme réponse aux défis de la concurrence mondiale et du développement durable.

Mise à jour le Lundi, 23 Novembre 2020 10:15
 
Cotraitance de l'innovation : définition et enjeux Imprimer Envoyer
Écrit par Sandrine FERNEZ-WALCH   
Vendredi, 14 Octobre 2011 15:11

Dans un article publié le 16 février 2011 par le Nouvel Economiste.fr, le journaliste Alain Roux traite de la gestion externalisée de l’innovation qu’il appelle également cotraitance. Dans un article scientifique daté de 2007, des chercheurs du Centre de Recherche en Gestion de l’Ecole Polytechnique (CRG) rendent compte d’une étude sur les relations en conception innovante entre constructeurs et fournisseurs du secteur automobile et mettent en évidence un nouveau mode de collaboration qu’ils nomment Glossary Link co-innovation.

Cotraitance, gestion externalisée de l’innovation, co-innovation, externalisation de la conception, autant de termes pour désigner un même phénomène ou, plutôt, des phénomènes différents mais qui relèvent, selon nous, de la même logique : les coopérations verticales au sein d’une chaîne de valeur ou d’un réseau de valeur, entre les constructeurs et leurs fournisseurs. Nous parlerons quant à nous de « cotraitance de l’innovation ».

Cotraitance de l’innovation : de quoi s’agit-il ?

La cotraitance de l’innovation consiste, pour un donneur d’ordre (constructeur automobile ou avionneur par exemple), à faire participer ses fournisseurs à la conduite des projets d’innovation en les considérant comme de véritables partenaires à la fois dans les étapes aval (réalisation du projet) et dans les étapes amont (étapes appelées par certains « avant-projet », par d’autres « exploration »).
 
Elle diffère de l’externalisation de la conception technique qui vise à faire concevoir (et pas obligatoirement fabriquer) par une entreprise extérieure, sur la base d’un cahier des charges, un prototype, un composant ou un sous-système d’un produit nouveau. Selon le type de cahier des charges, le fournisseur peut être qualifié de sous-traitant, de co-traitant, voire de façonnier (sous-traitance de la R&D dans un pays à main d’œuvre moins coûteuse). Le concepteur n’est donc pas forcément associé à l’ensemble du déroulement du projet d’innovation. Dans la cotraitance de l’innovation, il participe à l’étape amont, pendant laquelle le projet d’innovation est défini. Surtout, la cotraitance de l’innovation ne concerne pas uniquement la recherche et développement. Les fournisseurs sont également impliqués dans l’élaboration du marketing mix et du modèle économique du produit. Ils contribuent donc bien plus au succès (ou là l’échec !) du projet d’innovation et ne sont pas seulement partie prenante aux risques technologiques du projet d’innovation.
 
Les chercheurs du CRG utilisent le terme co-innovation. C’est sans doute par opposition au mode traditionnel de coopération verticale entre constructeurs et fournisseurs d’une chaîne de valeur, d’une filière : le codéveloppement. Maniak (2009), dans sa thèse, présente la co-innovation comme un mode d’organisation substitutif du codéveloppement et en propose une modélisation très détaillée. Le problème est que, dans un contexte d’innovation ouverte, ce terme peut très bien désigner d’autres formes d’innovation coopérative que les coopérations verticales : coopération entre deux compétiteurs, par exemple.
Le terme « cotraitance de l’innovation » nous paraît donc préférable.

Les problèmes créés par la cotraitance de l’innovation

Le mode relationnel entre constructeurs et fournisseurs pendant le déroulement des projets d’innovation est un sujet stratégique car il est un élément de structuration du tissu économique et social français, voire européen : les secteurs d’activité de l’automobile et de l’aéronautique, deux secteurs majeurs pour le développement de notre pays, sont tous deux concernés par cette problématique ; de nombreuses petites et moyennes entreprises françaises potentiellement créatrices d’emploi sont impliquées. Nous résumons ici les propos du journaliste Alain Roux concernant les problèmes créés par la mise en œuvre de pratiques de cotraitance de l’innovation.
- Les sous-traitants de rang 1 deviennent responsables de la conception d’un système de l’avion, le donneur d’ordre intégrant, en aval du projet d’innovation, les différents systèmes. Les sous-traitants de rang 2 deviennent des concepteurs de composants pour les sous-traitants de rang 1. Or ceux-ci tendent à adopter une logique de rationalisation des coûts, ce qui limite la créativité du sous-traitant de rang 2 et donc la novation technique, au grand dam du donneur d’ordre qui, lui, souhaiterait de l’anticipation de la part de ses fournisseurs.
- Le service achat du donneur d’ordre n’étant pas suffisamment intégré aux processus d’innovation, il fait souvent figure de cost-killer auprès des sous-traitants.
- Se posent des problèmes de protection des compétences des sous-traitants : non respect de la confidentialité, contrats de confidentialité mal bouclés.
- Les PME françaises ont des capacités à innover moindres par manque d’anticipation et du fait d’investissements en machines pour la production plutôt que dans des ressources humaines (donc des expertises).

De la nécessité de faire évoluer les pratiques de management de l’innovation

Alain Roux suggère que les fournisseurs d’éléments d’un avion ou d’un véhicule automobile doivent faire évoluer non seulement leur mode d’organisation mais leur métier s’ils veulent rester dans la course. Il confirme ce que nous avions déjà pressenti en travaillant avec des responsables de R&D et d’innovation d’entreprises du secteur aéronautique.
Les fournisseurs de systèmes et de sous-systèmes doivent être capables de rédiger des cahiers des charges fonctionnels, de proposer à leurs clients (avionneurs), en amont des appels d’offre, des technologies innovantes sous la forme de démonstrateurs et de prototypes, de se coordonner entre eux. Ils financent eux-mêmes le développement technologique et le développement de systèmes. En bref, ils assument le rôle de maître d’ouvrage et, donc, une grande partie des risques liés à l’innovation ! On imagine que les entreprises qui ne sont pas à même de jouer ce rôle seront évincées du rang 1. Les sous-traitants de rang 2 ne réalisent plus seulement des composants pour le compte des systémiers de rang 1. Ils en assurent de plus en plus la conception et endossent un rôle de maîtrise d’œuvre, voire de maîtrise d’ouvrage déléguée pour le composan. Face à ces nouveaux enjeux, Alain Roux conclut sur la nécessité de « trouver un compromis entre la mise en concurrence des fournisseurs et un nécessaire partenariat et cite des dispositifs visant à aider les petites et moyennes entreprises dans cette mutation profonde :  création d’une plate-forme d’innovation européenne sur le management de la relation collaborative clients/fournisseurs à l’initiative de Jean Breton, directeur associé de Thésame ; charte des bonnes pratiques entre donneurs d’ordre et PME, signée le 11 février 2010 à Bercy ; pôles de compétitivité, projets de l’ANR, futurs instituts de recherche technologique, etc.

La transformation du métier des cotraitants de l’innovation passe donc nécessairement par l’amélioration des pratiques de management de l’innovation. C’est dans cet esprit que nous avons co-construit, dans le cadre d’un partenariat de recherche, avec des responsables de R&D et d’innovation du systémier d’air Liebherr Aerospace Toulouse, un modèle de management multi-projets.

Références bibliographiques
Maniak R. (2009), Les processus de co-innovation : caractérisation, évaluation et management. Le cas de l’industrie automobile. Thèse en gestion, Ecole Polytechnique, Paris.
Midler C., Maniak R., Beaume R., 2007, Du co-développement à la co-innovation. Analyse empirique des coopérations verticales en conception innovante. 15 th GERPISA International Colloquium, Ministère de la Recherche, Paris.
Roux A. (2010). R&D- Vers la cotraitance. De la délicate gestion de l’innovation externalisée. Le nouvel Economiste.fr, publié le 16 février 11, disponible sur http://www.lenouveleconomiste.fr/vers-la-cotraitance-8554/
 
Le management multi-projets, une réponse possible à l’explosion du nombre de projets d’innovation de type coopératif Imprimer Envoyer
Écrit par Sandrine FERNEZ-WALCH   
Samedi, 06 Août 2011 00:00

Introduction

Depuis le début des années 2000, on constate une explosion du nombre de projets d’innovation de type coopératif, c’est-à-dire des projets conduits par plusieurs entités (co-pétiteurs, clients et fournisseurs, entreprises de secteurs différents, entreprises et centres de recherche publique, etc.). Il en résulte des difficultés de gestion, pour l’instant non résolues.
Conduire un projet coopératif c’est faire intervenir des partenaires variés (en terme de taille, de structure juridique, etc.) et ayant des intérêts économiques souvent divergents ; des individus de cultures parfois radicalement différentes (monde de l’entreprise versus logique scientifique, pluralité des nationalités et des langues) ; d’où des interrogations sur le mode de gouvernance, le rôle des systèmes d’information, le profil et les compétences du chef de projet, la propriété des connaissances apportées par chaque protagoniste et, également, celle des connaissances créées dans le cadre du projet.
Au delà des difficultés de gestion de chaque projet pris séparément, se posent des questions de coordination de ces projets entre eux, de cohérence avec le management de l’innovation des entreprises impliquées ; donc des problèmes de management multi-projets que nous nous proposons d’examiner à la lueur du corpus théorique développé antérieurement sur le sujet. Nous centrerons l’analyse sur les pôles de compétitivité car ceux-ci sont appelés à jouer un rôle de plus en plus important dans le Système Français de Recherche et d’Innovation (Fernez-Walch et Romon, 2008).
Notre réflexion s’appuie sur des travaux de recherche antérieurs, sur des échanges avec des acteurs de l’innovation intervenant dans des entreprises, ou dans des pôles, et sur l’encadrement d’un mémoire réalisé dans le cadre d’une filière d’enseignement universitaire (Vagner, 2009).

1) L’explosion du nombre de projets de type coopératif crée des problèmes de management encore non résolus

Deux facteurs interdépendants nous paraissent expliquer l’explosion du nombre de projets de type coopératif et éclairer les difficultés de management rencontrées, tant au niveau des entités coordinatrices et mobilisatrices (les pôles de compétitivité) que des entreprises impliquées dans les projets : d’une part, un facteur intrinsèque au processus d’innovation, son infléchissement vers un mode ouvert et, d’autre part, un facteur extrinsèque, la croissance de l’intervention publique (notamment par l’aide financière) qui, par fonction, ne peut s’appliquer qu’à une pluralité d’acteurs, les incitant à ouvrir encore plus leur mode de management de l’innovation.

• L’innovation ouverte

Chesbrough (2003) suggère que l’innovation ne peut plus se faire dans l’entreprise de façon isolée. Les entreprises ont intérêt à coopérer avec d’autres entreprises (compétiteurs, co-pétiteurs, fournisseurs, clients, etc.) et des centres de recherche publique pour innover. C’est l’innovation ouverte qui invite les entreprises à valoriser à l’extérieur leurs résultats de recherche et à y prendre leurs idées de nouveaux projets.
Cela peut se faire par la création d’une entreprise innovante, par la vente (l’achat) de brevets, par les licences, par le capital risque et les partenariats.
L’innovation ouverte conduit à la gestion de projets d’innovation de type coopératif, soit pour développer de nouvelles technologies et connaissances, soit pour valoriser ces technologies jusqu’à des marchés actuels et nouveaux.

• L’augmentation du recours aux financements publics et la structuration des politiques publiques de soutien à l’innovation

Du fait de la plus grande fluidité des marchés, de leur interdépendance, de la complexité croissante des technologies, l’incertitude sur les débouchés des projets d’innovation est de plus en plus grande.
Aujourd’hui, dans un contexte de crise économique et financière, les entreprises ont plus de difficultés à financer leurs projets d’innovation. Par conséquent, elles se tournent vers des sources de financement extérieures : financements publics, capital risque et co-financement dans le cadre de joint ventures et de partenariats. En parallèle, les gouvernements européens renforcent et structurent leur politique de soutien à l’innovation : crédit impôt recherche, programmes européens et, plus récemment, pôles de compétitivité.
Fernez-Walch et Romon (2008) rappellent que les pôles de compétitivité se sont constitués en France, à la suite d’autres pays industrialisés, sur le modèle des « clusters » américains (Silicon Valley en Californie, Route 128 dans le Massachussets, Raleigh triangle Park), et des instituts « Fraunhofer » allemands. Ils sont définis par le CIACT, Comité Interministériel d’Aménagement et de Développement du Territoire, comme « la combinaison, sur un espace géographique donné, d’entreprises, de centres de formation et d’unités de recherche publique ou privées, engagés dans une démarche partenariale destinée à dégager des synergies autour de projets innovants ». Suite à l’appel à projets de constitution de pôles lancé en 2004, 67 pôles ont été labellisés par le CIACT en juillet 2005, sur 105 projets candidats.
Dans les années à venir, les entreprises devront adhérer aux pôles de compétitivité car ceux-ci sont amenés à prendre de l’ampleur et risquent de devenir un moyen incontournable pour accéder aux financements publics. Par ailleurs, avec le passage à l’étape pôle 2.0, on peut s’attendre à une concentration des financements publics sur un nombre réduit de pôles qui auront été jugés comme les plus performants et les plus ouverts à l’internationalisation. Par conséquent, il devrait y avoir un accroissement du nombre de demandes de labellisation et de projets labellisés par pôle.

• Les problèmes de gestion créés par l’innovation ouverte et la structuration des pôles de compétitivité

Apparaissent des problèmes de coordination, d’arbitrage, donc de management multi-projets, tant au niveau des entreprises impliquées dans les projets d’innovation coopératifs que dans les entités coordinatrices tels les pôles de compétitivité.
- Les entreprises doivent mener de front des projets de type coopératif,inscrits dans des partenariats, co-financés, voire financés totalement par l’extérieur, et des projets financés en interne.
Les projets de type coopératif rentrent en concurrence avec les autres projets pour l’obtention des ressources humaines limitées dans un contexte de crise.
Ne risque-t-on pas alors de privilégier les projets coopératifs sous le prétexte que les échéances, imposées par l’extérieur, sont proches et que l’entreprise est engagée vis-à-vis de ses partenaires ou de ses bailleurs de fonds ? Quid de la recherche interne dans ces conditions, qui ne doit pas, Chesbrough (2003) l’affirme lui-même, être supprimée ?
- Du fait qu’ils coordonnent des projets coopératifs associant entreprises et centres de recherche publique, les pôles de compétitivité et clusters sont des formes organisationnelles d’innovation ouverte, inscrites dans un territoire donné (ce qui ne les empêche pas d’aller chercher les savoirs manquants à l’autre bout de la planète) et dans des domaines d’action ciblés (définis en fonction d’objectifs scientifiques et de modèles économiques associés à des filières ou des secteurs d’activité).
La mission d’un pôle de compétitivité est d’inciter les acteurs économiques et scientifiques d’un territoire à coopérer le temps d’un projet, à mettre en commun leurs connaissances et leurs compétences.
Pour cela, le pôle aide les porteurs de projets dans le montage de leurs projets pour qu’ils aient une chance d’obtenir un financement public ; il suit également le déroulement des projets qu’il a labellisés pour garantir leur succès.
Par conséquent, avec l’augmentation de projets à labelliser (voir plus haut), le pôle s’achemine, s’il n’y est déjà, vers une situation organisationnelle complexe : des contraintes de ressources humaines limitées pour assurer l’accompagnement des porteurs et maîtres d’œuvre de projets de plus en plus nombreux, des problèmes de sélection et de coordination de projets coopératifs en concurrence pour l’obtention des financements, mais pouvant partager des connaissances et des technologies communes. On est bien dans une problématique de management multi-projets comme on va le voir maintenant.

2) Mettre en œuvre un management multi-projets dans un pôle de compétitivité

Afin d’étudier la pertinence du management multi-projets pour les pôles de compétitivité, nous en présenterons rapidement les principes. Nous verrons ensuite que le management multi-projets peut être mis en œuvre dans un pôle de compétitivité à condition de ne pas seulement prendre en compte les problèmes d’arbitrage entre les projets mais, également, les synergies entre projets liées au partage de connaissances et de technologies.

• Le management multi-projets : trois types de pratiques développées pour des besoins différents et dans des secteurs d’activité variés

Le management multi-projets n’est pas nouveau. Durant les années 1990, puis au début des années 2000, Il s’est diffusé dans divers secteurs d’activité pour répondre à des besoins  de management différents ; ceci sous trois formes différentes et non reliées entre elle (Fernez-Walch et Triomphe, 2004) : la gestion de portefeuilles de projets (approche portefeuille), la gestion de familles de projets partageant des composants et plates-formes communs (approche plate-forme) et la gestion de trajectoires (lignées) de projets (approche trajectoire).
- L’approche portefeuille a pour but de « gérer un (ou plusieurs) portefeuille (s) de projets en tant qu’objet et non les projets du portefeuille pris séparément.Il s’agit de sélectionner, contrôler et piloter les projets par portefeuille en tenant compte de leurs interactions (arbitrage pour le lancement et l’avancement des projets, partage des ressources humaines et financières), de relier les projets et la stratégie via le portefeuille, de communiquer et négocier grâce au portefeuille (« vente » d’un projet à l’extérieur de l’entreprise, négociation d’un budget de recherche et développement) » (Fernez-Walch et Romon, 2008).On parle aujourd’hui de portefeuille de projets informatiques, de portefeuille de projets R&D. On trouve également dans nombre d’entreprises des portefeuilles de projets adossés à des business units ou des domaines d’activités stratégiques (Cooper et al, 1998). Parmi les outils les plus fréquemment utilisés pour gérer les portefeuilles, le modèle de l’entonnoir (pipe line) vise à représenter un portefeuille de projets en fonction de leur stade d’avancement (voir le schéma ci-dessous).
 

pipe_line

Figure n°1 : Schéma d’un « Innovation projects pipeline », d’une entreprise de chimie de spécialités
Source : Gidel (2004)
 
- L’approche plate-forme vise à « organiser l’innovation de produit dans l’entreprise autour de la gestion d’ensembles de projets (familles de projets) dont les produits partageront des composants, sous-systèmes communs, voire une plate-forme commune » (Fernez-Walch et Romon, 2008).
Le secteur informatique a mis en œuvre de telles approches avec une entreprise dite propriétaire de la plate-forme (exemple d’Intel avec les micro-processeurs) et des entreprises partenaires qui conçoivent des produits différenciés à partir de cette plate-forme commune (entreprises conceptrices du matériel informatique, du système d’exploitation et des périphériques).
- L’approche trajectoire vise à « gérer et organiser des flux de projets (trajectoires d’innovation) qui sont lancés selon une logique stratégique, fondée sur le partage entre les projets et la valorisation des connaissances de l’entreprise. Des familles de produits (appelées également lignées) sont ainsi élaborées, à partir de concepts directeurs qui peuvent être des connaissances technologiques ou de marché » (Fernez-Walch et Romon, 2008).
3M maîtrise les compétences décline ses techniques de l’abrasion et de l’enduction aussi bien sur le marché de l’habitat, que de la bureautique, des produits d’entretien ou celui de la santé (Fernez-Walch et Romon, 2008).
Comparant les trois approches, Fernez-Walch et Triomphe (2004) ont proposé une définition englobante du management multi-projets ; définition qui est aujourd’hui reprise par la communauté scientifique francophone (Aubry et al, 2007, Midler et Silberzahna, 2008, par exemple) comme cadre théorique pour la gestion de l’entreprise multi-projets et qui a été enrichie récemment par Fernez-Walch et Romon (2008) : " Le management multi-projets est une « démarche organisationnelle consistant à gérer, de façon globale, un ou plusieurs ensembles de projets en tenant compte de l’interdépendance entre les projets de chaque ensemble. Gérer de façon globale un ensemble de projets, cela signifie utiliser des instruments de gestion et mettre en œuvre des dispositifs organisationnels dédiés à chaque ensemble de projets et pas seulement à l’échelle de chaque projet pris séparément ".

Que peut apporter ce cadre théorique aux problèmes de gestion rencontrés par les pôles de compétitivité ?

• Mettre en œuvre une approche portefeuille dans les pôles en tenant compte des synergies entre les différents projets coopératifs

De prime abord, ce qui frappe au niveau d’un pôle de compétitivité, c’est la concurrence entre les projets d’innovation : lors du processus de sélection pour la labellisation, lors du montage des projets pour l’obtention d’un financement puis de leur réalisation. On se trouve face à une problématique de « portefeuille ». On trouve, aujourd’hui, dans certains pôles, un début de gestion de portefeuilles de projets, allant d’une instrumentation d’un portefeuille unique (exemple d’Agrimip Innovation) à une organisation par portefeuilles (exemple de Aerospace Valley).
Le pôle Agrimip Innovation commence à appliquer certains outils de gestion de portefeuille, comme l’entonnoir des projets (Vagner, 2009), pour gérer un portefeuille unique de projets de R&D. Ce modèle permet d’aborder l’ensemble des projets du pôle de façon globale dans le but d’optimiser le déroulement des projets et le processus de sélection, de mettre en relation les projets et la stratégie ; ceci afin d’améliorer l’efficience du fonctionnement du pôle.
Le pôle Aerospace Valley labellise ses projets de coopération au sein de 9 domaines d’activités stratégiques (DAS) 1. Les projets sont sélectionnés en fonction de leur adéquation avec l’un des DAS et rentrent dans le portefeuille correspondant. Ils sont ensuite probablement accompagnés séparément mais aussi par comparaison avec les autres projets du portefeuille auquel ils se rattachent. Le reporting peut être réalisé pour chaque portefeuille, donc par DAS.
Cela permet à Aerospace Valley de ne pas mettre en concurrence les projets d’un portefeuille avec ceux des autres portefeuilles et, ainsi, de couvrir tous ses axes stratégiques. L’approche portefeuille est adoptée ici, mais pas seulement avec une logique instrumentale. Le portefeuille devient un objet d’organisation du pôle comme le préconisent Fernez-Walch et al (2006).
La création de portefeuilles en fonction du critère de l’adéquation stratégique présente un risque : il s’agit de ne pas s’enfermer dans une ligne de conduite stratégique trop rigide en rejetant tout projet, sous le prétexte qu’il ne peut appartenir à aucun portefeuille. Il est indispensable de pouvoir faire évoluer la stratégie du pôle par une démarche de type bottom up, en fonction des thèmes des projets qui sont proposés par les porteurs potentiels ; ce qui pose nécessairement des questions de gouvernance.
Par ailleurs, la présence de plusieurs portefeuilles oblige à introduire un niveau supplémentaire de coordination entre l’accompagnement de chaque projet et le management stratégique du pôle, à savoir une gestion multi-portefeuilles (Fernez-Walch, 2004).

Adopter une approche portefeuille permet de contrôler et piloter les projets du portefeuille en tenant compte de leurs interactions, certes. Mais la plupart du temps ces interactions sont vues sous l’angle de la concurrence. Nous proposons donc d’adopter une approche portefeuille mais prenant en compte la recherche de synergies entre les projets.

• Une proposition, l’approche multi-portefeuilles : relier l’approche portefeuille avec l’approche plate-forme et l’approche trajectoire

Les pôles ont été créés pour favoriser l’innovation dans les entreprises françaises. Les projets coopératifs doivent donc être considérés comme des lieux de création et de partage de connaissances et pas seulement comme des processus non récurrents pilotés avec une logique de gestion de projet. Comme tout processus d’innovation, le projet coopératif est un «processus d’apprentissage collectif» (Hatchuel, 1994), un «processus de création de significations et de connaissances nouvelles, qui sont le plus souvent de nature tacite» (Chanal, 1999).
Nous suggérons donc de prendre en compte les interdépendances entre les projets d’un pôle autres que l’allocation des ressources financières : partage de connaissances (technologiques, de marché, logistiques, autres), voire, pourquoi pas (quand cela est possible), partage de composants communs.
Cette démarche, reliant l’approche portefeuille aux deux autres approches, l’approche plate-forme et l’approche trajectoire, est possible.
L’étude que nous avons menée, en 2006-2008, dans une entreprise très fortement impliquée dans le pôle Aerospace Valley, Liebherr Aerospace Toulouse (LTS) 2 deuxième mondial sur le marché des systèmes d’air pour les cabines d’avions, a permis de mettre à plat les interdépendances entre les différents projets d’innovation sous l’angle à la fois de la mise en concurrence et du partage constructif de connaissances et de technologies.
L’entreprise a ainsi identifié cinq portefeuilles de projets pertinents, selon des critères de structuration reflétant le management stratégique de l’innovation de l’entreprise.
Des processus de gestion associés à chaque portefeuille ont été développés à partir des pratiques existantes de LTS et des spécificités du contexte, avec, in fine, l’amélioration progressive de l’organisation de la R&D et de l’innovation de l’entreprise.
Au cours du déroulement de l’étude, l’entreprise a ressenti la nécessité d’une gestion multi-portefeuilles ; d’où la formalisation de trois processus de gestion multi-portefeuilles ayant trait, respectivement, à la budgétisation de la R&D et de l’innovation, à la mise en cohérence des portefeuilles entre eux et avec la stratégie de LTS et à l’allocation des ressources humaines.

Conclusion

Le rapport d’évaluation, remis au Premier Ministre le 18 juin 2008, a conclu à la pertinence des pôles de compétitivité pour le développement du Système français de recherche et d’innovation (SFRI). Mais il souligne également le nécessaire renforcement de leurs structures et de leur management. Si l’Etat a reconduit le dispositif, en prenant à nouveau des engagements financiers pour 3 ans, il a demandé que chaque pôle définisse plus précisément sa stratégie, s’engage contractuellement avec lui sur l’obtention de résultats au niveau de la compétitivité des entreprises et professionnalise son management de l’innovation. C’est le passage à la phase « Pôle 2.0 ».
Dans ce contexte, il est crucial d’améliorer les pratiques de management de l’innovation : structures, prise de décision, outils de gestion et notamment moyens de mesure des résultats de l’innovation (Romon 2006), que ce soit au niveau des pôles de compétitivité ou au niveau des entreprises impliquées dans ces pôles.
Un management multi-projets réconciliant l’approche portefeuille, l’approche plate-forme et l’approche trajectoire nous semble une piste à explorer en priorité.

Notes
1 www.aerospace-valley.com, consulté le 30 09 2009.
2 Le présent article représente la première publication se référant à cette recherche, dont le rapport est la propriété de LTS (cf. ww.liebherr.com).
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