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De l'innovation ouverte à l'innovation agile : point de vue sur ces concepts qui envahissent les pratiques de MI Imprimer Envoyer
Écrit par Sandrine FERNEZ-WALCH   

Alors que l"innovation frugale semble avoir disparu du top 10 des méthodes managériales de l'innovation, remplacée par les méthodes agiles (par opposition à l'innovation "waterfall"), que le terme innovation se décline sous des formes variées et multiples telle une marque ombrelle (exemples de l'innovation managériale et de l'innovation sociale), il nous semble important de proposer une réflexion (non validée scientifiquement !) sur ces concepts qui envahissent peu à peu le vocabulaire et les pratiques du management de l'innovation au risque de devenir des facteurs contraignants voire contre-productifs. Comment émergent-ils ? Comment s'imposent-ils dans les pratiques de management ? Comme d'autres chercheurs avant moi, je vais utiliser, pour expliciter mon propos, l'un des plus anciens outils du management : le cycle de vie d'un produit.

1) Emergence
Un chercheur, un consultant, un manager ou une équipe mixte publie(nt) un article ou un ouvrage retentissant (et primé), dans lequel il(s) propose(nt) une réflexion argumentée sur un concept lié au management de l'innovation. Parfois, un chef d'entreprise charismatique en rédige la préface.
Le concept est présenté comme très novateur et pouvant révolutionner à terme les pratiques de management de l'innovation. Il serait, selon les auteurs, un voire LE facteur clé de la performance d'une entreprise. Des pratiques exemplaires sont mises en avant : Le cirque du Soleil pour la stratégie Océan Bleu par exemple.

2) Développement
Le concept se diffuse dans les entreprises, soit directement soit par l'intermédiaire des formateurs et/ou des prestaires de services de conseil. Des moyens importants sont mobilisés pour pouvoir le mettre en oeuvre.
Les conférences et les articles de presse se multiplient, mettant au premier plan des cas d'entreprises qui, grâce à la mise en oeuvre du concept, ont réussi à se créer, se développer voire même éviter le dépôt de bilan. Un effet boule de neige s'opère.

Les financeurs de l'innovation s'intéressent au concept. Ils en font un critère pour la sélection des projets d'innovation voire même un axe prioritaire de financement. Ce qui s'est passé pour l'innovation ouverte est instructif. Une entreprise n'a pratiquement plus aucune chance aujourd'hui de faire financer un projet si elle le conduit seule.

3) Maturité
Le concept est érigé au rang du "graal", il est the "one best way". Il apparaît dans les discours des pouvoirs publics, est considéré comme un facteur clé de compétitivité non seulement au niveau des entreprises mais également au niveau des territoires : région, nation ... Il peut même devenir un standard et être intégré dans les normes et spécifications techniques relatives au management de l'innovation. Il devient un objet de recherche et un thème de conférence dans le monde scientifique (cas de l'innovation ouverte), une discipline enseignée dans les établissements d'enseignement supérieur.

Au bout d'un certain temps, tout le monde a oublié que le concept n'était pas un résultat scientifique mais le fruit d'un processus de créativité individuelle ou collective.

Conclusion
Voici, ci-dessous, ce que nous avions écrit lors de la création de la première version de cet article le 13 mars 2015, alors que paraissait la traduction française de l'ouvrage primé sur l'innovation Jugaad (innovation frugale).
1) Ces concepts ont le mérite de combiner et de valoriser des savoirs qui n'ont peut-être pas été suffisamment "vulgarisés" par les chercheurs. Ainsi, la stratégie Océan Bleu nous paraît s'inspirer des travaux de Michael Porter sur la chaîne de valeur dans le courant des années 1980.
2) Ils mettent l'accent sur des blocages et des freins dans les pratiques de management de l'innovation (voir notre définition du Glossary Link design pour innover) et offrent de nouvelles perspectives.
3) Ils ne doivent pas être perçus comme une vérité absolue : on peut faire autrement sans pour autant être "mauvais". Comme l'a écrit François Romon dans un article publié sur ce site il y a quelques années, les exemples abondent d'entreprises qui n'ont pas eu besoin de s'associer à des partenaires privés ou publics, fondement clé de l'innovation ouverte, pour faire émerger des idées de projets et les réaliser !
4) Ils ne constituent pas une fin en soi. Il s'agit, comme pour toute instrumentation de gestion, de se poser la question du pourquoi avant de les mettre en oeuvre. Il faut prendre en compte les spécificités de l'entreprise, ses ressources et son état de maturité en matière de management de l'innovation ... Et réfléchir aux impacts. Les pôles de compétitivité en savent quelque chose avec tous les problèmes de partage, de protection des savoirs créés par l'impératif de conduire des projets coopératifs !

Références :
Brown T. (2006), « Design thinking », Harvard Business Revue, June 2008, p. 85-92.
Chesbrough H. (2003), Open Innovation, Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press.
Kim W. C., Mauborgne R. (2005), Stratégie Océan Bleu, Comment créer de nouveaux espaces stratégiques, Paris, Village Mondial, Pearson Education.
Radjou N., Prabhu J., Ahuja S. (2015), Innovation Jugaad. Redevenons ingénieux, diateino (pour l'édition française).