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Le site francophone sur l'innovation et son management : Site MI

Dernière mise à jour : le 05 juillet 2021 (site en cours de réorganisation)

Normes et MI
Quid des impacts des normes du MI sur sa pratique ? Imprimer Envoyer
Écrit par François ROMON + Sandrine FERNEZ WALCH   
 
Dans l'encadré ci-dessous, voici un article écrit par François Romon et publié le 9 novembre 2010 sur le Site MI. Pour information, François Romon a participé au processus de normalisation du MI au niveau français, processus qui a abouti à la publication de deux guides de mise en oeuvre du management de l'innovation.

La norme est une oeuvre collective, donc la propriété de tous. Pourtant, elle peut être un élément clé dans un processus d’innovation ; elle ne s’oppose pas à la propriété intellectuelle, droit personnel, mais peut, au contraire, la compléter. Dans un contexte de compétition accrue, l’entreprise doit participer le plus en amont possible au travail d’élaboration des normes pour y introduire ses propres technologies et faciliter ainsi le lancement sur le marché de nouveaux produits.

En 2009, une étape a été franchie en matière de normalisation de management de l'innovation avec la mise en chantier d’une norme sur le management de l’innovation lui-même tant au niveau français (AFNOR) qu’au niveau européen (Comité Européen de Normalisation).Les travaux du Comité de normalisation « Management de l’innovation » de l’AFNOR ont démarré en juin 2009 et ont abouti à la publication d'une « norme expérimentale » au niveau français, c’est-à-dire un document simplement indicatif. Le Comité a également élaboré un Fascicule de documentation sur le Management de la propriété intellectuelle et un autre sur le Management de l’intelligence stratégique.
Simultanément, le Comité Européen de Normalisation (CEN) a initié un Technical Comitee sur le même sujet du management de l’innovation (CEN TC 389), piloté par les espagnols de l’Agence espagnole de normalisation (AENOR) qui a fonctionné avec six groupes de travail (Working Groups, WG) :
-        WG 1. Collaboration & creativity management
-        WG 2. Innovation management system
-        WG 3. Innovation self-assessment tools
-        WG 4. Design thinking
-        WG 5. Intellectual property rights management
-        WG 6. Strategic intelligence management
Le WG 5 et le WG 6 étaient animés par des experts français participant par ailleurs aux travaux de l’AFNOR.
Le CEN TC 389 s'est orienté, comme le souhaitait la France, vers une « Technical specification », simplement indicative et non une norme contraignante.

L’AFNOR souhaitait par ailleurs aboutir à un document de référence pout tous types d’organisations participant au processus d’innovation : les entreprises bien sûr en tout premier lieu mais aussi les centres de recherche, les agences de soutien et de financement et les prestataires de services. La Commission française a donc travaillé plus particulièrement sur l’innovation ouverte et a participé aux travaux européens sur l’évaluation des brevets."

Références documentaires


Publier un guide plutôt qu'une norme, une technical specification plutôt qu'un standard au niveau européen relève d'un choix délibéré des parties prenantes au processus de normalisation. Dans le premier cas, on invite (encourage) les entreprises à réfléchir sur leurs pratiques dans une logique d'amélioration continue. Dans le second cas, on incite fortement les entreprises à appliquer la norme, voire on les y oblige. Une dérive possible est une standardisation excessive de l'innovation et de son management, avec des procédures qui viennent se greffer sur celles déjà existantes, aboutissant à des pratiques contre-productives en matière de créativité...donc d'innovation. 

J'invite le lecteur intéressé par le processus de normalisation au niveau mondial à lire attentivement le post écrit par Clare Naden le 19 février 2020 sur la page web de l'ISO dédiée à la normalisation du MI au niveau mondial (https://www.iso.org/fr/news/ref2481.html). On y trouve un état des travaux de normalisation en cours, je cite :
"Outre ISO 56000, les différents référentiels de cette famille de normes ISO sur le management de l’innovation déjà publiés incluent :
ISO 56002, Management de l’innovation – Système de management de l’innovation – Recommandations
ISO 56003, Management de l’innovation – Outils et méthodes pour les partenariats en innovation – Lignes directrices
ISO/TR 56004, Évaluation du management de l’innovation – Lignes directrices
D’autres normes sont par ailleurs en cours d’élaboration, notamment :
ISO 56005, Management de l’innovation – Outils et méthodes de management de la propriété intellectuelle – Recommandations
ISO 56006, Management de l’intelligence stratégique
ISO 56007, Management de l’innovation – Management des idées
ISO 56008, Innovation management – Tools and methods for innovation operation measurements – Guidance"

Cet article me paraît très instructif en terme de prospective. Il pose notamment la question des impacts à plus ou moins long terme de la normalisation du MI sur la pratique de l'innovation et de son management dans les entreprises.
1) J'y décèle (je peux me tromper) une volonté d'imposer aux entreprises du monde entier une représentation universelle de l'innovation même si Clare Naden utilise l'expression "interprétation commune". Elle fait explicitement référence à l'OCDE et au manuel d'Oslo en tant que référentiel. Quid du vocabulaire partagé sur l'innovation construit de façon bottom up au sein d'une organisation (une entreprise par exemple) dont on sait qu'il est source d'implication dans le travail de groupe ?  
2) L'OCDE est l'organisme qui a produit le manuel de Frascati, utilisé pour évaluer les performances des pays en matière de recherche et d'innovation. Ce manuel est également utilisé dans le cadre des politiques publiques de soutien à l'innovation. On peut donc se demander si, à terme, les entreprises ne devront pas se faire certifier pour être éligibles aux actions publiques ou obtenir un financement pour leurs projets d'innovation.

Pour en savoir plus sur les normes du MI
Au niveau français : l'AFNOR. https://www.afnor.org/
Au niveau européen : le CEN (European Committee for Standardization.https://www.cen.eu/Pages/default.aspx
Mise à jour le Jeudi, 10 Juin 2021 16:37
 
Retour dans le passé : du rapport Bruntland à l'ISO 26000 Imprimer Envoyer
Écrit par François ROMON   
Dimanche, 05 Décembre 2010 00:00
 
Le rapport Brundtland « Notre avenir à tous » de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement des Nations Unies (1987) a, pour la première fois, défini le concept de développement durable :
« Le développement durable est le mode de développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ».
Les objectifs du développement durable se partagent entre trois grandes catégories [Wikipédia, consulté le 10/11/2010] :
−    ceux qui sont à traiter à l'échelle de la planète : rapports entre nations, individus, générations ;
−    ceux qui relèvent des autorités publiques dans chaque grande zone économique (Union européenne, Amérique du Nord, Amérique latine, Asie…), à travers les réseaux territoriaux par exemple ;
−    ceux qui relèvent de la responsabilité des entreprises.
Concernant les entreprises, constatons en effet qu’elles sont créatrices de richesses mais aussi consommatrices de ressources, productrices de déchets et génératrices de pollutions ; elles participent directement au développement économique par leurs investissements et indirectement à la création ou à la réduction des inégalités sociales par l’organisation du travail.

Développement durable et responsabilité sociétale des entreprises : publication le 1er novembre 2010 de l’ISO 26000

A côté des obligations réglementaires et législatives pour favoriser le développement durable, existe tout un champ d'actions possibles sur la base du volontariat qui peut s'appuyer notamment sur des normes.

La norme ISO 14001 (initiée en 1996, révisée en 2000) vise à mesurer l'impact de l'activité d'une entreprise sur l'environnement (émissions dans l'air, rejets dans l'eau, contamination des sols, gestion des déchets, utilisation des matières premières et des ressources naturelles, etc.). Mais selon une recommandation du Ministère français de l'écologie et du développement durable, les objectifs de développement durable au niveau des entreprises se confondent pratiquement avec le concept de Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) : c'est l’objet de la norme ISO 26000, tant attendue, qui vient d’être publiée le 1er novembre 2010. Il s’agit de lignes directrices destinées aux organisations de tous types, et non d’une norme destinée à la certification.
Selon la présentation qu’en fait l’AFNOR, le point de départ est que l’entreprise ne peut pas rester indifférente aux problèmes économiques, sociaux ou environnementaux qui se posent. Le pari est qu’une démarche de type ISO 26000 devrait amener à l’entreprise de nouveaux clients, lui ouvrir de nouveaux marchés.
Pour ce qui concerne la France, qui a activement participé à l’élaboration de la norme internationale ISO 26000, le terrain avait été préparé par l’AFNOR avec deux guides de bonnes pratiques : le FD X30-021, publié en mai 2003, « pour la prise en compte du développement durable dans la stratégie et le management de l’entreprise » et le FD X30-023, publié en avril 2006, qui présente des méthodes d’auto-évaluation et de hiérarchisation des enjeux au regard des différentes parties intéressées.

Conséquences du développement durable et de la responsabilité sociétale des entreprises pour le management de l’innovation ?

Le « Grenelle de l’environnement » avance le concept d’« é Glossary Link co-innovation » selon lequel « l'assimilation ou l'exploitation de la nouveauté dans les produits, processus, services ou les méthodes managériales, doivent avoir pour objectif, tout au long de leur cycle de vie, de prévenir ou réduire de manière substantielle les risques environnementaux, la pollution et les autres impacts négatifs liés à l'utilisation des ressources nécessaires » (Site du grenelle de l’environnement consulté le 10/11/2010).

La démarche est très ambitieuse mais, pourquoi, après tout, ne pas faire confiance aux entreprises pour trouver des solutions nouvelles lorsque des besoins nouveaux apparaissent ? Angelo BEATI donne un exemple très imagé de cette capacité d’adaptation des entreprises, celui des couches-culottes pour bébés (BEATI, 2010, p.22). Dans les années 1970 on met au point de nouveaux tissus papier avec les premières couche jetables : innovation radicale, succès commercial énorme. Jusqu’au milieu des années 90, une multitude d’innovations incrémentales se succèdent (intégration de couches et de culottes pour un ensemble jetable, couches différentes pour le jour et pour la nuit, etc.). Mais aujourd’hui il faut innover pour le développement durable : les couches doivent être au moins entièrement biodégradables, voire même carrément lavables ... soit l’objectif inverse de celui qui a fait le succès des innovations dans les années 1970. Qu’à cela ne tienne ! La R&D des entreprises du secteur planche désormais sur le problème des allergies tandis que les commerciaux avancent des arguments à l’exact opposé de ceux des couches jetables comme, par exemple, le coût bien moindre.

Cet exemple nous montre qu’il faut nous garder des constructions intellectuelles qui ne renvoient à aucune réalité ni économique ni managériale : ainsi, le terme « innovation durable » qui commence à apparaître dans les média grand public est un contresens total. L’innovation ne peut pas être durable si on veut que le développement le soit. (FERNEZ-WALCH & ROMON, 2010, p. 63). De même l’expression « Innovation responsable » ne renvoie à aucune réalité : ce qu’amène l’innovation, c’est la nouveauté, pas le bien ou le mal. L’innovation ne peut pas être, en elle-même, « responsable » sur le plan sociétal ou environnemental ou être respectueuse d’une éthique mais, comme on l’a vu, l’entreprise peut, en tant qu’acteur économique,  être sociétalement responsable (FERNEZ-WALCH & ROMON, 2010, p. 63-64).

Le concept de « management responsable de l’innovation », MRI

Si ce n’est pas au management de l’innovation de décider ce qui est bon pour les citoyens ou pour la planète, bref pour notre « avenir à tous », comme le dit le rapport Brundtland, il lui incombe néanmoins de satisfaire les nouveaux besoins au mieux avec les ressources dont il dispose : c’est ce que nous proposons d’appeler le « management responsable de l’innovation », MRI. (FERNEZ-WALCH & ROMON, 2010, p. 63-64).
Le lancement des produits à base d’amiante était un projet d’innovation parfaitement réussi dans la mesure où il améliorait radicalement les méthodes de protection thermique ... jusqu’à ce qu’on découvre sa dramatique dangerosité ! Le management responsable de l’innovation aurait consisté alors à s’informer de toutes les connaissances nouvelles dans le secteur et, surtout, à avoir le courage de modifier les produits en conséquence.

Les défis du management responsable de l’innovation

Favoriser l’émergence des projets potentiels de façon responsable, c’est par exemple chercher des idées partout et ne pas se contenter de la première qui se présente.
Décider du lancement d’un projet d’innovation de façon responsable, c’est le faire avec tous les critères de décision (effectivement pas seulement les critères de retour sur investissement, mais aussi les critères de RSE et de développement durable), c’est surtout décider et assumer les conséquences de ses décisions (ne pas nier un échec, ne pas l’imputer mensongèrement à des causes imaginaires, etc.)
Mener à bien un projet d’innovation de façon responsable, c’est aussi ne pas tricher dans les états d’avancement que l’on fait au maître d’ouvrage, sur les coûts ou les délais notamment.

Introduire l’historicité dans les raisonnements stratégiques et mener à bien les projets d’innovation par options

De nombreux domaines du management de l’innovation peuvent être questionnés dans le sens de la responsabilité, notamment :
- l’intelligence économique qui devrait élargir son champ d’investigation aux évolutions sociétales plus  prospectives ;
- les systèmes d’aide à la décision de management de l’innovation, qui devraient intégrer des modes d’évaluation de l’impact sur le développement durable.
C’est l’intégration du concept d’historicité qui nous semble la plus importante évolution à conduire. Il s’agit d’intégrer l’histoire des projets, l’évolution des techniques, des savoirs sur ces techniques, des goûts et des préférences des consommateurs dans le management même des projets d’innovation. De nouvelles pistes de progrès sont ouvertes également aux managers en tirant toutes les conséquences du fait que, au moment où il faut choisir, on ne sait pas comment les choses vont tourner, c’est à dire en raisonnant sur des options et en se donnant les moyens de faire évoluer les projets d’innovation au fur et à mesure que ces options sont levées ou non. C’est le contraire de ce qui est encore trop souvent fait : continuer sur le business plan de départ, comme si de rien n’était.

Références bibliographiques et documentaires
− BEATI Angelo (2010). Innovez en maîtrisant la créativité collective. Lyon, Caillade Publishing
− FERNEZ-WALCH Sandrine, ROMON François (2010, Deuxième édition). Le management de l’innovation. De la stratégie aux projets. Paris, Vuibert www.vuibert.fr (rubrique Gestion puis catégorie Management)
− Wikipédia : Développement durable, Responsabilité sociétale des entreprises
− ISO 26000 : www.iso.org/iso/fr
− FD X30-021 & X30-023 : www.afnor.org

Pour en savoir plus
− BOURG Dominique, RAYSSAC Gilles-Laurent (2006), Le développement durable, maintenant ou jamais, Paris, Glossary Link Découvertes Gallimard
− BRUNEL Sylvie (2009, 2004), Le développement durable, PUF – Que sais-je